দুর্বল কর্মী অন্তর্ভুক্তিকরণ এবং বিলম্বিত প্রস্তুতির ব্যয়

কর্মচারী অন্তর্ভুক্তি অভিজ্ঞতায় প্রচুর তথ্যের সম্মুখীন হওয়া

মানবসম্পদ অনবোর্ডিং সংক্রান্ত সমস্যাগুলো খুব কমই বিচ্ছিন্নভাবে দেখা দেয়। অনেক প্রতিষ্ঠানে, এগুলো কর্মী প্রশিক্ষণের একটি বৃহত্তর সমস্যার অংশ হিসেবে কাজ করে, যার মধ্যে রয়েছে সময়ের আগেই কর্মী ছেড়ে দেওয়া, দুর্বল জ্ঞান হস্তান্তর, প্রস্তুতির অস্পষ্ট প্রমাণ, এবং এমন প্রশিক্ষণ কার্যক্রম যা দলগুলো গুছিয়ে নেওয়ার আগেই দ্রুতগতিতে প্রসারিত হয়।

By হান্স স্যান্ডকুল, ব্যবসার জন্য ইওলাস · 12 মিনিট পড়া

বিভিন্ন প্রোগ্রামে এইচআর এবং লার্নিং টিমগুলো একই ধরনের পরিস্থিতির সম্মুখীন হয়। তথ্য সহজলভ্য হলেও, কর্মক্ষম সক্ষমতা অর্জনের পথ অস্পষ্ট থাকে, অগ্রগতি যাচাই করা কঠিন হয়ে পড়ে, এবং যে ঘাটতিগুলো পরিকল্পনা অনুযায়ীই পূরণ করা উচিত ছিল, সেগুলো মেটাতে ম্যানেজাররা বারবার হস্তক্ষেপ করেন। এই বৃহত্তর প্রেক্ষাপটটি গুরুত্বপূর্ণ, কারণ অনবোর্ডিং হলো সমস্যার একটি অংশ মাত্র, যদিও এখানেই এর পরিণামগুলো প্রথম দৃশ্যমান হয়।

এই বৃহত্তর প্রেক্ষাপটই ব্যাখ্যা করে কেন অনবোর্ডিং সবচেয়ে বাস্তবসম্মত কেন্দ্রবিন্দুতে পরিণত হয়েছে। এটিই প্রথম শিক্ষণ ব্যবস্থা যার সম্মুখীন একজন নতুন কর্মী হন, এর সাথে তাৎক্ষণিক কর্মপরিচালনার চাপ জড়িত থাকে, এবং উৎপাদনশীলতায় পৌঁছানোর সময়, ব্যবস্থাপকের কাজের চাপ, ও প্রাথমিক কর্মী ধরে রাখার হারের মতো পরিমাপের মাধ্যমে এর ফলাফল সহজে পর্যবেক্ষণ করা যায়। এটিই একমাত্র কর্মীসংক্রান্ত চ্যালেঞ্জ নয়, যদিও যেসব সংস্থা একই ধরনের পদে বারবার কর্মী নিয়োগ করে, তাদের জন্য এটিই সবচেয়ে সময়-সংবেদনশীল ও পরিমাপযোগ্য প্রবেশপথ।

কেন অনবোর্ডিং ব্যর্থ হয়

অন্তর্নিহিত ব্যবধানটি এখনও ব্যাপকভাবে বিদ্যমান। গ্যালাপের প্রতিবেদন অনুযায়ী, মাত্র ১২% কর্মী দৃঢ়ভাবে একমত যে তাদের প্রতিষ্ঠান নতুন কর্মীদের অনবোর্ডিং প্রক্রিয়াটি খুব ভালোভাবে সম্পন্ন করে, যা থেকে বোঝা যায় যে বেশিরভাগ কোম্পানি এখনও এই পর্যায়টি নিয়ন্ত্রণের চেয়ে ভিন্নতার সাথেই পরিচালনা করে। ২০২১ সালে হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ দ্বারা উদ্ধৃত একটি গবেষণা আরও একটি সুনির্দিষ্ট ব্যবসায়িক যুক্তি তুলে ধরেছে, যেখানে শক্তিশালী অনবোর্ডিংকে ৮২% বেশি কর্মী ধরে রাখা এবং ৭০% এরও বেশি উৎপাদনশীলতার সাথে যুক্ত করা হয়েছে। সব মিলিয়ে, এই পরিসংখ্যানগুলো একই উপসংহারে পৌঁছায়। কর্মীরা দ্রুত উৎপাদনশীলতায় পৌঁছাবে, নাকি তাদের প্রথম মাসগুলো নিজেদের কাজ, প্রত্যাশা এবং অভ্যন্তরীণ প্রক্রিয়াগুলো বোঝার চেষ্টায় ব্যয় করবে—এই বিষয়টিতে অনবোর্ডিং একটি সরাসরি ভূমিকা পালন করে।

এইচআর এবং অপারেশনাল টিমগুলোতে এই ধারাটি বেশ পরিচিত। একজন নতুন কর্মী বিভিন্ন ডকুমেন্ট, সিস্টেম এবং মিটিং-এ অংশগ্রহণের সুযোগ পান, যদিও এই সুযোগ তাকে জানায় না যে কোন বিষয়টি আগে গুরুত্বপূর্ণ, ভালো পারফরম্যান্সের স্বরূপ কেমন, বা কোন ভুলের পরিণাম সবচেয়ে মারাত্মক। ম্যানেজাররা যখন খাপছাড়া ব্যাখ্যার মাধ্যমে এই শূন্যস্থান পূরণ করেন, তখন কয়েকজন অভিজ্ঞ সহকর্মীই অপারেশনাল জ্ঞানের আসল উৎস হয়ে ওঠেন এবং আনুষ্ঠানিক অনবোর্ডিং প্রক্রিয়াটি নিজ ভূমিকায় দক্ষ হয়ে ওঠার আসল কাজ থেকে দূরে সরে যেতে শুরু করে। এই ব্যবস্থায়, তথ্য মূলত সহজলভ্য হলেও কর্মীরা তখনও জানেন না যে কোন বিষয়টি আগে করতে হবে, তাদের নতুন ভূমিকার জন্য কোনটি সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ, বা তাদের প্রস্তুতির মূল্যায়ন কীভাবে করা হবে।

এখানেই জ্ঞান হস্তান্তর প্রক্রিয়াটি বাধাগ্রস্ত হতে শুরু করে, কারণ অনেক প্রতিষ্ঠানেই দরকারি জ্ঞান একই সাথে বিভিন্ন জায়গায় ছড়িয়ে ছিটিয়ে থাকে। এর কিছু অংশ স্লাইড ডেকের মধ্যে, কিছু পুরোনো ফাইলে, কিছু চ্যাট থ্রেডে এবং কিছু অভিজ্ঞ কর্মীদের মাথায় থাকে। একজন নতুন কর্মী হয়তো প্রথম দিনেই সবকিছু পেয়ে যান, কিন্তু তারপরেও এর মধ্যে দিয়ে যাওয়ার কোনো স্পষ্ট পথ তার কাছে থাকে না। সোসাইটি ফর হিউম্যান রিসোর্স ম্যানেজমেন্ট (SHRM) অনবোর্ডিংকে নতুন কর্মীদের প্রতিষ্ঠানের সাথে একীভূত করার এবং তাদের কাজের কাঠামো, সংস্কৃতি ও প্রত্যাশা সম্পর্কে জানতে সাহায্য করার একটি প্রক্রিয়া হিসেবে বর্ণনা করে। তারা আরও উল্লেখ করে যে, কিছু কোম্পানিতে এই কাজটি এক বা দুই দিনের পরিবর্তে কয়েক মাস ধরে চলে। এই পার্থক্যটি গুরুত্বপূর্ণ, কারণ অনেক প্রতিষ্ঠান এখনও ওরিয়েন্টেশন এবং অনবোর্ডিংকে গুলিয়ে ফেলে, যদিও একটি স্বাগত জানায় এবং অন্যটি প্রস্তুতি তৈরি করে।

ত্রুটিপূর্ণ অনবোর্ডিং বাস্তব অর্থে সাংস্কৃতিক একীকরণকেও দুর্বল করে দেয়। নতুন কর্মীরা শুধু স্লোগান বা স্বাগত বার্তার মাধ্যমে সংস্কৃতি আত্মস্থ করে না। তারা এটি বোঝে সাধারণ নিয়মকানুন, দৈনন্দিন আচরণ, সিদ্ধান্ত গ্রহণের ধরণ এবং বাস্তবে যেভাবে কাজ করা হয় তার মাধ্যমে। SHRM-এর অনবোর্ডিংয়ের বর্ণনায় প্রতিষ্ঠানের কাঠামো, সংস্কৃতি এবং ভূমিকার প্রত্যাশার সাথে একীভূত হওয়াকে অন্তর্ভুক্ত করা হয়েছে, যা সংস্কৃতিকে একটি পৃথক স্তর না রেখে কর্মক্ষম প্রস্তুতির একটি অংশ করে তোলে। একটি কাঠামোগত অনবোর্ডিং প্রক্রিয়া ছাড়া, কর্মীরা কোম্পানির মূল্যবোধ সম্পর্কে তথ্য পেলেও, সেই মূল্যবোধগুলো কীভাবে দৈনন্দিন কাজে অগ্রাধিকার, সহযোগিতা বা বিচার-বিবেচনাকে প্রভাবিত করে তা বুঝতে পারে না। এর ফলে অন্তর্ভুক্তির পরিবর্তে দূরত্ব তৈরি হয়, এবং এই দূরত্ব নতুন কর্মীদের জন্য এটা বোঝা কঠিন করে তোলে যে তারা কোথায় খাপ খায়, কার উপর নির্ভর করতে পারে এবং তাদের কাছ থেকে কী ধরনের আচরণ প্রত্যাশিত।

অনবোর্ডিংয়ের বাইরেও একই ধরনের দুর্বলতা দেখা যায়। দলগুলো পরবর্তী ব্যাচের মধ্যে পুনরাবৃত্তি করার জন্য কর্মসূচির পরিধি, অনুশীলন এবং সমাপ্তির প্রমাণ যথেষ্ট স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত করার আগেই দক্ষতা বৃদ্ধি এবং নিয়ম মেনে চলার কর্মসূচিগুলোর সংখ্যা বাড়তে থাকে। কাগজে-কলমে ফলাফলটি সুসংগঠিত মনে হলেও, নেতারা সহজ প্রশ্নগুলোর উত্তর দিতে হিমশিম খান: কারা অর্থপূর্ণভাবে কর্মসূচিটি সম্পন্ন করেছে? কারা কাজ করার জন্য প্রস্তুত? কোথায় কর্মক্ষমতা এখনও ব্যবস্থাপকের হস্তক্ষেপের উপর নির্ভরশীল? এই দৃশ্যমান প্রমাণের অভাব প্রশিক্ষণকে মূল্যায়ন করা, উন্নত করা এবং কর্মক্ষমতার চালিকাশক্তি হিসেবে এর উপর আস্থা রাখা কঠিন করে তোলে।

অনবোর্ডিং প্রক্রিয়াটি যখন শুধু তথ্য হস্তান্তরের মধ্যে সীমাবদ্ধ থাকে, তখন কর্মী ছাঁটাইয়ের কারণ বোঝা সহজ হয়ে যায়। মানুষ নানা কারণে সময়ের আগেই চাকরি ছেড়ে দেয়, যদিও দুর্বল অনবোর্ডিং এক বিশেষ ধরনের হতাশা তৈরি করে। কর্মীরা জানে না যে তাদের কাছ থেকে কী প্রত্যাশা করা হয়, তাদের প্রথমে কী শিখতে হবে, অথবা কোনো সহায়তা ছাড়াই কাজ করার জন্য তারা প্রস্তুত কি না, তা কোম্পানি কীভাবে নির্ধারণ করে। এর ফলে সবসময় সঙ্গে সঙ্গে পদত্যাগ হয় না। অনেক ক্ষেত্রে, এটি প্রথমে দ্বিধা তৈরি করে। নতুন কর্মীরা প্রয়োজনের চেয়ে বেশি প্রশ্ন করে, প্রত্যাশার চেয়ে বেশি সময় ধরে স্বাধীন সিদ্ধান্ত নেওয়া এড়িয়ে চলে এবং একটি পরিকল্পিত সহায়তা ব্যবস্থার পরিবর্তে, যাকে সবচেয়ে সহজলভ্য মনে হয় তার উপর নির্ভর করে।

এই দ্বিধা শুধু নতুন নিয়োগপ্রাপ্ত ব্যক্তির মধ্যেই সীমাবদ্ধ থাকে না। এটি দৈনন্দিন কার্যক্রমেও ছড়িয়ে পড়ে। ব্যবস্থাপকরা বারবার প্রশিক্ষণ দিতে গিয়ে সময় নষ্ট করেন, যা একটি কর্মপন্থার অংশ হিসেবে অন্তর্ভুক্ত করা উচিত ছিল। জ্যেষ্ঠ কর্মচারীরা অনানুষ্ঠানিক সহায়ক ডেস্কে পরিণত হন। মানবসম্পদ বিভাগ বিভিন্ন নিয়োগের ফলাফল তুলনা করতে হিমশিম খায়, কারণ একজন কর্মী একজন দক্ষ স্থানীয় ব্যবস্থাপক পেয়েছেন, আর অন্যজন পেয়েছেন একজন দুর্বল ব্যবস্থাপকের অধীনে দায়িত্ব হস্তান্তর। প্রতিষ্ঠানটি তবুও প্রক্রিয়াটিকে সম্পূর্ণ বলে মনে করে, কারণ আনুষ্ঠানিক ফর্মগুলো পড়া ও স্বাক্ষর করা হয়েছে এবং সভাও অনুষ্ঠিত হয়েছে; যদিও এই অর্থে সম্পূর্ণতা স্বাধীনভাবে কাজের মান সম্পর্কে খুব কমই বলে।

ত্রুটিপূর্ণ অনবোর্ডিং একটি পরিমাপযোগ্য আর্থিক বোঝাও তৈরি করে। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ উল্লেখ করেছে যে, কর্মসংস্থানের প্রথম ৪৫ দিনের মধ্যেই প্রায় ২০% কর্মী চাকরি ছেড়ে দেন, যার অর্থ হলো কিছু প্রতিষ্ঠান প্রাথমিক নিয়োগ বিনিয়োগ থেকে লাভবান হওয়ার আগেই কর্মী হারায়। BambooHR-এর অনুমান অনুযায়ী, একজন নতুন কর্মীকে নিয়োগ, চাকরি প্রদান এবং অনবোর্ডিং করতে শুধুমাত্র সরাসরি খরচ বাবদই ৭,৫০০ থেকে ২৮,০০০ ডলার পর্যন্ত লাগতে পারে, যেখানে SHRM-এর হিসাব অনুযায়ী পদের ওপর নির্ভর করে কর্মী প্রতিস্থাপনের খরচ বার্ষিক বেতনের ৫০% থেকে ২০০% পর্যন্ত হতে পারে। যখন এর সাথে দেরিতে প্রস্তুতি, বারবার ম্যানেজারের সহায়তা এবং কর্মদক্ষতা বৃদ্ধির সময়কার উৎপাদন হ্রাস যুক্ত হয়, তখন ত্রুটিপূর্ণ অনবোর্ডিংকে আর কেবল একটি প্রক্রিয়াগত দুর্বলতা বলে মনে হয় না, বরং এটি একটি সরাসরি আর্থিক ক্ষতির কারণ হয়ে দাঁড়ায়।

আরও ভালো অনবোর্ডিংয়ের জন্য যা প্রয়োজন

কিছু কোম্পানি আরও সুসংগঠিত উপায়ে সাড়া দিতে শুরু করেছে, এবং এই পরিবর্তনটি লক্ষণীয়, কারণ বর্তমান মানবসম্পদ প্রযুক্তি বিষয়ক প্রচলিত ধারণাগুলোর তুলনায় এটি ততটা নাটকীয় নয়। অধিক বিশ্বাসযোগ্য প্রতিক্রিয়াগুলো কেবল নতুনত্বের উপর নির্ভর করে না। এগুলো ধারাবাহিকতা, দায়িত্ববোধ এবং দৃশ্যমান অগ্রগতির উপর নির্ভর করে।

উদাহরণস্বরূপ, মাইক্রোসফটের শেয়ারপয়েন্টের জন্য তৈরি অনবোর্ডিং টেমপ্লেটগুলো নির্ধারিত কাজ, চেকলিস্ট, শেয়ার করা রিসোর্স এবং কাজের অগ্রগতি ট্র্যাক করার উপর ভিত্তি করে প্রক্রিয়াটিকে সাজিয়ে তোলে। এর আসল মূল্য টেমপ্লেটটির মধ্যে নয়। এর মূল্য নিহিত রয়েছে এর পেছনের কার্যপ্রণালীতে। কাজকে ছোট ছোট অংশে ভাগ করা হয়, দায়িত্ব বণ্টন করা হয়, এবং নতুন কর্মী পুরোপুরি স্মৃতিশক্তি ও কাজের মাঝে বাধার উপর নির্ভর না করে, তিনি প্রক্রিয়ার কোন পর্যায়ে আছেন তা দেখতে পারেন। বাস্তবে, এটি ব্যক্তির প্রাপ্যতার উপর নির্ভরতা কমায় এবং ম্যানেজার ও এইচআর-এর পক্ষে কী কী বিষয় আলোচনা করা হয়েছে, কী কী অসম্পূর্ণ রয়েছে এবং কোথায় এখনও সাহায্যের প্রয়োজন, তা দেখা সহজ করে তোলে।

আরও নির্দিষ্ট ভূমিকা-ভিত্তিক প্রেক্ষাপটেও একই ধরনের যুক্তি দেখা যায়। অ্যামাজনের AWS ওয়ার্ক-বেসড লার্নিং প্রোগ্রামে বাস্তব কর্মপরিচালনার প্রস্তুতির সাথে যুক্ত বেতনসহ প্রশিক্ষণ দেওয়া হয়, অন্যদিকে অ্যামাজনের অন্যান্য ট্রানজিশন পাথওয়েতে নতুন ভূমিকায় যোগদানকারী কর্মীদের জন্য প্রশিক্ষণ, মেন্টরশিপ এবং পর্যায়ক্রমিক সহায়তার সমন্বয় করা হয়। এই উদাহরণগুলো গুরুত্বপূর্ণ, কারণ এগুলো অনবোর্ডিংকে প্রশাসনিক কাজসহ একটি স্বাগত পর্ব হিসেবে না দেখে, প্রায়োগিক শিক্ষা হিসেবে বিবেচনা করে। এই পদ্ধতিটি এমন সব চাকরির ক্ষেত্রে যুক্তিযুক্ত যেখানে ভুলের কারণে পরিষেবা, নিরাপত্তা বা গুণমানের ওপর নেতিবাচক প্রভাব পড়ে। এই ধরনের ভূমিকায়, শুধুমাত্র অভিজ্ঞতার মাধ্যমেই স্বাধীনভাবে কাজ করার ক্ষমতা তৈরি হয় না। এর জন্য প্রয়োজন অনুশীলন, মতামত এবং 'প্রস্তুত' বলতে কী বোঝায় সে সম্পর্কে একটি স্পষ্ট ধারণা। বাস্তব শিক্ষাটি স্পষ্ট: কর্মপরিচালনার ঝুঁকিযুক্ত ভূমিকাগুলোতে স্বাধীনভাবে কাজ করার সুযোগ পাওয়ার আগে পর্যায়ক্রমিক প্রস্তুতির প্রয়োজন হয়।

এই পর্যায়ে বাজার সম্পর্কিত আলোচনাটি খুব সংকীর্ণ হয়ে পড়ে। অনেক আলোচনাই কর্মী অভিজ্ঞতা, ডিজিটাল পোর্টাল বা সাংস্কৃতিক অন্তর্ভুক্তির উপর আলোকপাত করে, এবং এই উপাদানগুলো গুরুত্বপূর্ণ হলেও, এগুলো মূল পরিচালনগত প্রশ্নের সমাধান করে না: কোম্পানি কি বারবার ব্যাখ্যা দেওয়ার মাধ্যমে একটি নির্দিষ্ট পদের জন্য দক্ষতা অর্জনের একটি পুনরাবৃত্তিযোগ্য পথে রূপান্তর করতে পারে? যদি উত্তর 'না' হয়, তবে সুসজ্জিত কর্মী পোর্টালগুলো অন্তর্নিহিত সমস্যার সমাধান করে না, কারণ কর্মী অন্তর্ভুক্তিকরণ প্রক্রিয়াটি সুসংগঠিত মনে হলেও, শেখাটা তখনও নির্ভর করে কে সবচেয়ে দ্রুত বার্তার উত্তর দিচ্ছে তার উপর।

এই কারণেই, কর্মী ধরে রাখার উপর প্রভাব ফেলে এমন একটি বৃহত্তর সিস্টেম ডিজাইন সমস্যার অংশ হিসেবে এইচআর অনবোর্ডিং সংক্রান্ত বিষয়গুলো মনোযোগের দাবি রাখে। যে কোম্পানিগুলো এটি ভালোভাবে সামলায়, তারা সাধারণত কয়েকটি সুশৃঙ্খল সিদ্ধান্ত নেয়। তারা ভূমিকাটি স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত করে, ব্যক্তিকে সহায়তা ছাড়া কী করতে হবে তা চিহ্নিত করে, শেখার প্রক্রিয়াটিকে একটি কার্যকর অনুক্রমে সাজায় এবং ব্যক্তিটি সহায়তা ছাড়া ভূমিকাটি পালন করতে পারবে কি না, তা পরিষ্কারভাবে যাচাই করে। যে কোম্পানিগুলো এই সিদ্ধান্তগুলো এড়িয়ে চলে, তারা বারবার একই ফল লাভ করে। কাজের গতি বাড়াতে বেশি সময় লাগে, ব্যবস্থাপকদের সহায়তার প্রচেষ্টা বেশি থাকে, গুরুত্বপূর্ণ জ্ঞান ব্যক্তির উপর নির্ভরশীল থেকে যায় এবং প্রথম সপ্তাহ থেকেই পরিস্থিতি স্পষ্ট থাকা সত্ত্বেও কর্মীদের সময়ের আগেই চলে যাওয়া আশ্চর্যজনক মনে হয়।

সুতরাং, কর্মী অন্তর্ভুক্তিকরণের ওপর বর্তমান চাপ শুধু এর সন্তোষজনক মানের মধ্যেই সীমাবদ্ধ নয়। এটি কর্মী নিয়োগের পরিমাণ, পরিচালনগত প্রস্তুতি, জ্ঞানের ধারাবাহিকতা এবং অভ্যন্তরীণ শিক্ষাকে পুনরাবৃত্তিযোগ্য ব্যবসায়িক কার্যকারিতায় রূপান্তরিত করার বৃহত্তর চ্যালেঞ্জের সংযোগস্থলে অবস্থিত। 

যেসব কোম্পানি শুধুমাত্র গতির ওপর জোর দেয়, তারা দায়িত্ব হস্তান্তরের সময় কমিয়ে আনে, যদিও নতুন কর্মীরা তাদের ভূমিকা বোঝার জন্য তখনও পরীক্ষা-নিরীক্ষা, ভুল থেকে শিক্ষা এবং বারবার প্রশ্ন করার ওপর নির্ভর করে। পরিশেষে, অনবোর্ডিংয়ের গুরুত্ব প্রথম কয়েক দিনে দেওয়া তথ্যের পরিমাণ দিয়ে ততটা মাপা হয় না, যতটা মাপা হয় এই দিয়ে যে, কর্মীরা কম বিভ্রান্তি, কম নির্ভরশীলতা এবং প্রস্তুতির একটি সুস্পষ্ট পথ নিয়ে তাদের ভূমিকা পালন করতে পারছে কি না।

অনুপ্রেরণার কিছু উৎস: